Najmoćnije ideje mogu se naći na najneočekivanijim mestima i to često od ljudi od kojih to ne očekujete: od tihih i skromnih pojedinaca; dobre ideje mogu se pronaći u kolektivnom duhu različitih grupa ljudi; a ako je reč o privrednom subjektu, kreativne ideje skrivene su u potencijalima samih kupaca i dobavljača. Svi oni rado bi podelili svoje ideje i razmenili ih sa drugima, samo kada bi ih neko pitao za mišljenje. U ovom blogu, opisaću jedan odličan primer, ne samo potrage za inovativnim idejama i rešenjima, već i njihovoj implementaciji u svetski poznatoj kompaniji IBM. Ovaj primer i način rada koji se u njemu ogleda, interesantan je zbog toga što nam daje pozitivan primer o tome kako može da se poveća zadovoljstvo poslom i motivacija za rad, tako da rad ne bude samo tegoba, već kreativan proces u kom svi ljudi teže istom kolektivnom cilju – cilju organizacije kojoj pripadaju. Osim primene u poslovnom okruženju, on može dati podsticaj i za naš univerzitetski život, nevladin sektor, pa čak i grupe prijatelja za druženje. Naravno, prilagođeno datom kontekstu. Ono što je zajednički imenilac svim različitim kontekstima, jeste potreba da se nešto unapredi i razvije, koristeći za to kreativnost i sposobnosti svakog pojedinca kao osnovne alatke.
Naime, kompanija IBM ima raznovrsne inicijative kojima utiče na svoju unutrašnju organizacionu kulturu, definisanje strategija i ciljeva, kao i raznih vrsta odluka u kojima učešće uzimaju ne samo ljudi sa viših nivoa organizacione hijerarhije, već gotovo svi zaposleni. Tim inicijativama, na primer, preispituju se i ponovo utvrđuje kako „IBM-ovci“ misle, kvalitativno se analizira sistem kontrole i upravljanja, koji standardno ide od-vrha-ka-dole, prihvataju se i analiziraju povratne informacije od inženjera (sa svih nivoa hijerarhije) i radnika različitih profesionalnih usmerenja. Sve te aktivnosti i inicijative, obavljaju se ne samo u postrojenjima u SAD-u, već gotovo u svim ograncima i organizacionim jedinicama IBM-a širom sveta.
Jedna od takvih inicijativa IBM kompanije je Innovation Jams, kreativan i veoma zanimljiv projekat i eksperiment u kom ulogu igra, ne samo ekonomsko-racionalna logika, već i humani aspekt ekonomskih društvenih odnosa. Kao što kaže američki sociolog Francis Fukuyama (Frensis Fukujama), najveća ekonomska efikasnost nije nužna posledica racionalnog, individualnog samointeresa, već pre postojanja grupe pojedinaca koji su na osnovu prethodno stvorene zajednice, u stanju da kao tim rade efikasno (Sudar kultura (1997), Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, str., 31 ). To znači da grupa prethodno mora biti integrisana na vrednosnoj osnovi (da deli iste vrednosti).
Image: Vlado / FreeDigitalPhotos.net
U projektu Innovation Jams, desetine hiljada zaposlenih odgovora na različita pitanja, imaju mogućnosti da međusobno razmenjuju ideje i da potom daju svoje predloge za rešavanje nekih od ključnih problema vezanih za strateške ciljeve kompanije. Osim što se na taj način ostvaruje grupna kohezija i podržava osećaj pripadnosti, veliki broj zaposlenih utiče i na razvoj i odabir novih tehnologija i u vezi sa tim utiče, na kreiranje i definisanje novih tržišta koja će nastati implementacijom ovih tehnologija. Efekat koji nastaje uključivanjem zaposlenih u donošenju važnih kompanijskih odluka, jeste da se energija, na taj način prikupljena, akumulira, tako da zaposleni šire pozitivne vrednosti o kompaniji u kojoj rade van svog radnog mesta: među svojim prijateljima, u porodici, među poznanicima, na online socijalnim mrežama (Facebook, Twitter, LinkedIn i dr.) i u mnogim drugim socijalnim kontekstima. Tako dolazi do povećanja motivacije zaposlenih za rad i povećanje zadovoljstva samim radom, što su neke od tema kojima se bavi sociologija rada ili kako se u početku nazivala industrijska sociologija.
Studija slučaja iz 2006.
U čuvenoj studiji slučaja iz 2006. godine, kompanija je objavila detaljne podatke o najvažnijim tehnologijama koje su razvijane u njihovim laboratorijama, te je pozvala svoje ljude da predlože načine na koji će se ove tehnologije u povoju razviti u realan biznis. Značajan podsticaj za ovaj događaj iz 2006. godine dao je izvršni direktor kompanije IBM, Samuel J. Palmisano, koji je na taj način nastavio rad na idejama i zamislima svog prethodnika Lou Gerstnera, koji je imao ideju da uvede novine u načinu rada i funkcionisanja IBM-a.
Velika količina novca i ogroman trud koji su uloženi u istraživanje i razvoj novih tehnologija, sami po sebi nameću zadatak da rad IBM-ovih laboratorija dobije svoj efekat i krajnji smisao, odnosno primenu. Međutim, postojala je zabrinutost o tome kako će izvršni direktor sa manjom grupom svojih saradnika i viših rukovodilaca uspeti da odgovori na pitanje koje tehnologije treba da se komercijalizuju, plasiraju na tržište i u kom vremenskom periodu. To su ogromni izazovi i oni jednostavno nisu bili dovoljno pametni da ova pitanja sami reše. Zapravo, niko nije dovoljno pametan da ta pitanja reši sam. Priznanje tako nečega prvi je korak ka uključivanju većeg broja ljudi u proces donošenja odluka. Tako je Palmisano odlučio da napravi kreativni projekat u koji će biti uključeno 150.000 učesnika iz 104 zemalja širom sveta! Oni su zajedno proveli 72 sata, debatujući o tome koje tehnologije, razvijene u IBM-u, imaju najveći potencijal i koji su to najefikasniji načini da se one nađu na tržištu, postanu ljudima korisne i da istovremeno budu isplative.
Nakon tog prvog kruga interakcije koji je trajao tri dana, okupio se tim od 50 direktora i šefova različitih sektora, kako bi proveo nedelju dana u tumačenju rezultata prethodne debate. Oni su analizirali trendove i pokušavali da uoče pravilnosti koje su nastale u razmišljanjima i debatama iz prvog kruga interakcije i nastojali su da tome daju određeni smisao i svrhu. Navedena grupa od 50 ljudi, identifikovala je ukupno 31 „veliku ideju“ – te ideje bile su najbolje što se izdvojilo iz prvobitne debate. Potom su učešće ponovo uzeli učesnici iz celog sveta (150.000 ljudi), tako što su dobili na raspolaganje dodatna 72 sata. Zadatak je bio da preciziraju i dalje razviju odabrane ideje (31). Na kraju ovog procesa, IBM je investirao ukupno 100 miliona dolara u 10 najubedljivijih ideja. Na ovaj način, realizovana su dva značajna projekta i jedan propratni:
1) Specijalni sistem zdravstvene zaštite i
2) Mrežni sistem koji integriše masovni protok informacija za banke bez filijala na udaljenim tržištima.
3) Kako je Innovation Jams IBM-u doneo izvanredne rezultate, kompanija je ovaj način kreiranja i realizovanja ideja pretvorila u nezavistan posao, kojim se uslužuju druge zainteresovane kompanije.
Koji su zaključci?
1) Ljudima koji imaju velike ideje, omogućeno je da ih prenesu široj publici, uključujući i skeptike. Nakon toga, omogućeno je i finansiranje projekta.
2) Drugi zaključak, verovatno još važniji, a to je da se omogućilo ljudima čije ideje nisu bile toliko velike i nisu mogle da pronađu svoje mesto unutar organizacije IBM-a, da ih predstave na način koji bi ljudima sa viših nivoa organizacije bio potpuno razumljiv.
3) To znači da udruženo delovanje naučnika, inženjera, radnika, sociologa, psihologa, marketera i menadžera iz bukvalno svih delova sveta, može dovesti do odličnih rezultata.
4) To je samo još jedan od dokaza da na poslu, ali i na bilo kom drugom mestu, usamljeni pojedinac sa fantastičnim idejama ne može postići ništa sam. Ili može malo toga. S druge strane, ma koliko bila inspirativna razmišljanja jednog generalnog direktora ili bilo kog drugog šefa, nadzornika, upravnika ili predsednika, ona ne mogu da se uporede sa kolektivnim uvidima nekoliko desetina, stotina i hiljada ljudi i to nezavisno od njihovog nivoa obrazovanja, porekla, iskustva i mesta prebivališta. Samo je potrebno da se oni organizuju.
5) Za sprovođenje ovakvih ideja u delo, potrebno je da u upravljanju nekim sistemom učešće uzmu i oni zaposleni koji se u strukturi organizacije nalaze na nižim hijerarhijskim nivoima. U političkom i društvenom životu, to se zove participativna demokratija.
U našim uslovima, to zahteva reformu načina rukovođenja od onog klasičnog tipa, u kom o svemu odlučuje “veliki šef”, ka novom tipu rukovođenja u kojem su u procesu donošenja važnih odluka uključeni svi zaposleni. To je uvažavanje činjenice da svi ljudi poseduju nešto što mogu da pruže svojoj organizaciji, svom okruženju. Novi tip rukovođenja podrazumeva manje ega, a više pametnijeg pristupa ljudima i njihovim idejama. Taj tip rukovođenja naziva se liderstvo.
IBM je američka kompanija, jedna od pionira u razvoju računarstva i informacionih tehnologija. IBM je skraćenica od International Business Machines i osnovana je 1888. godine., a kao korporacija ustanovljena je 1911. godine. Sedište kompanije je u gradu Armonku, savezna država Njujork, a kolokvijalno je poznata kao Big Blue – u slobodnom prevodu: Veliki plavi.
O autoru. Vasić Slobodan, master sociologije. U toku studija stipendista Vlade AP Vojvodine i Grada Zrenjanina. Godine 2005. izabran je za jednog od 100 najboljih studenata u Srbiji. Radi u Vladi Vojvodine i bavi se naučno-istraživačkim radom. U decembru 2010. godine bio je jedan od lauerata za nagradu Dr Zoran Đinđić za najbolji rad iz socioloških i filozofskih nauka. Osnivač je i glavni urednik prvog sajta u regionu u oblastima ličnog razvoja i psihologije uspeha Pozitivnorazmisljanje.com. Živi u Zrenjaninu.
